La standardisation de la communication pour des équipes à distance plus performantes.

Tirer le meilleur de la technologie, sans en subir les inconvénients !

Préambule :

Dans un contexte où le travail à distance s’est imposé comme la nouvelle norme, la gestion de la communication est devenue un enjeu central pour la réussite des équipes. Si les outils numériques ont permis de maintenir une certaine productivité, ils ont également révélé des défis inattendus, notamment en matière de collaboration et de clarté dans les échanges. Une communication non structurée entraîne souvent des frustrations, une perte de cohésion et un manque de transparence au sein des équipes dispersées.

Cet article a pour but de partager une anecdote terrain qui illustre les risques liés à l'absence de protocoles de communication. Vous découvrirez une histoire d’échec, suivie d’un exemple de réussite grâce au déploiement d’un protocole standardisé. En parallèle, nous vous présentons également un modèle structuré pour mener à bien votre propre intervention, basé sur le modèle en trois phases de Kurt Lewin.

Mise en contexte:

De nombreuses entreprises ont mis en place divers outils (Zoom, Slack, email, etc.) sans établir de règles claires sur leur utilisation, ce qui complique la collaboration. Lorsque les équipes ne sont pas alignées sur des pratiques de communication standardisées, cela mène à des malentendus, des messages dispersés et une inefficacité généralisée.

Vous est-il déjà arrivé d’être en pleine discussion en tête-à-tête avec quelqu’un, et de remarquer que cette personne, sans grande discrétion, envoyait des courriels pendant que vous parliez ? Ce moment gênant où vous vous demandez si ce que vous dites est vraiment si ennuyeux ou si la conversation se déroule sur deux fronts en même temps. Le fait est que l’efficacité de votre échange vient de chuter. Votre interlocuteur va certainement manquer des morceaux de votre message, et vous devrez probablement vous répéter plus tard.

Parallèle amusant : avez-vous déjà laissé vos vêtements sales à côté du panier à linge, à quelques mètres seulement, en pensant gagner du temps ? Sur le moment, cela peut sembler plus rapide, mais en réalité, vous finissez par dépenser plus d’énergie. Vous devrez ramasser ces vêtements plus tard pour les mettre dans le panier, doublant ainsi le travail. Au lieu de les ranger immédiatement, vous vous créez du travail supplémentaire. La communication à distance fonctionne de la même façon : sans règles claires, l'efficacité et la cohésion se diluent, créant plus de travail et de confusion à long terme.

Section 1 :

Les risques d'une communication non standardisée

Prenons l’exemple de Jonathan, qui travaille dans une organisation de 250 employés spécialisée dans l'intégration des nouveaux arrivants. Avec le virage numérique, son équipe a rapidement adopté divers outils numériques comme Zoom et Slack. Cette phase initiale de la transformation numérique a semblé être un succès, mais très vite, des problèmes ont émergé. Chaque employé utilisait des outils différents, ce qui a mené à des frustrations et à un manque de cohérence. Lors des réunions virtuelles, certains collaborateurs échangeaient en privé via des chats parallèles, formant des "clubs sélects" qui nuisaient à l'efficacité des rencontres.

Jonathan a rédigé un manuel complet de règles de communication pour tenter de résoudre ces problèmes. Pourtant, neuf mois plus tard, aucun changement n’avait eu lieu. Cela démontre un principe essentiel du changement organisationnel : un manuel seul ne change pas les comportements profondément ancrés.

Tout comme les vêtements sales que votre adolescent laisse à côté du panier malgré vos nombreuses interventions, savoir quoi faire ne garantit pas que les gens passeront à l'action. La volonté de changer des habitudes vient de l’individu lui-même, lorsqu'il réalise qu’il n’est plus possible de continuer comme avant.

Option 1 : Talonner et gérer sans cesse les comportements non productifs, ce qui demande une énergie immense.

Option 2 : Concevoir les règles en collaboration, élaborer un plan de déploiement, ajuster les stratégies en fonction des échecs et déployer avec son équipe. Par exemple:

Et si votre adolescent devenait responsable de la lessive pour toute la famille ? Quel impact cela aurait-il sur son habitude de laisser traîner ses vêtements par terre ?

Il est crucial de d’abord reconnaître une mauvaise habitude, puis de définir des règles communes, et enfin de responsabiliser chacun dans la réussite ou l’échec de ces nouvelles pratiques. Cela correspond aux trois étapes du changement : "Décongélation, Changement, et Recongélation" selon le modèle de Kurt Lewin (Lewin, 1947).

Section 2 :

Vers une communication standardisée et inclusive avec le modèle de Kurt Lewin

Le modèle en trois étapes de Kurt Lewin nous a guidés tout au long du processus pour structurer le changement dans l'équipe de Jonathan. Ce modèle se divise en trois phases principales : Décongélation, Changement, et Recongélation, chacune jouant un rôle essentiel dans la gestion réussie du changement.

1. Décongélation (Unfreeze) : La préparation au changement

La première étape de Lewin consiste à préparer l'organisation à accepter qu'un changement est nécessaire. Cela implique de créer une prise de conscience des problèmes existants et de générer une volonté collective d'amélioration.

Exemple concret : Nous avons débuté par des rencontres de découverte avec Jonathan et son équipe pour identifier les principaux obstacles à la communication. Cette étape était cruciale pour sensibiliser les employés et les préparer à la nécessité d'adopter de nouvelles pratiques.

Engagement des parties prenantes : Un comité pilote, composé de gestionnaires et d’agents de changement, a été formé pour piloter le processus. En impliquant directement les collaborateurs, nous avons assuré que la phase de décongélation ne se limite pas à des consignes descendantes, mais qu'elle reflète une volonté collective de changement.

2. Le Changement (Change) : La conception et la mise en œuvre des nouvelles pratiques

La deuxième phase, le changement, est celle où les nouvelles pratiques sont introduites. C’est la période où les employés doivent apprendre de nouvelles manières de travailler.

Sondage des employés : Nous avons réalisé un sondage pour comprendre les pratiques actuelles de communication et les points de friction. Les résultats ont permis d’affiner notre stratégie et de concevoir des solutions concrètes basées sur les besoins réels de l'équipe.

Développement des solutions : En s’appuyant sur les résultats du sondage, nous avons optimisé les pratiques existantes plutôt que de repartir de zéro. En collaboration avec le comité, nous avons défini des règles de communication simples et adaptées au contexte de l’équipe.

Accompagnement au changement : Durant cette phase, nous avons organisé des ateliers et des sessions de formation pour accompagner la transition. Ces formations ont permis à chaque membre de l’équipe de s’approprier les nouvelles pratiques, facilitant ainsi l’adoption à long terme.

3. La Recongélation (Refreeze) : La stabilisation des changements

Une fois le changement introduit, il est essentiel de le stabiliser pour éviter de revenir aux anciennes habitudes. Cette étape de recongélation permet de solidifier les nouvelles pratiques dans la culture de l'entreprise.

Déploiement du pilote : Un pilote de 8 semaines a été lancé pour tester les nouvelles règles de communication. Cette période a été suivie d’une évaluation « post-mortem » avec la direction pour ajuster les pratiques avant un déploiement global.

Stratégie d’influence : Le soutien actif de la haute direction a joué un rôle crucial dans la réussite du projet. Un communiqué officiel a été diffusé pour célébrer les succès du projet pilote et souligner l'importance de maintenir ces nouvelles pratiques.

Suivi continu : Pour garantir la pérennité des changements, un suivi régulier a été mis en place. Un sondage d’appréciation, réalisé un an plus tard, a confirmé que les nouvelles pratiques avaient significativement amélioré la collaboration et la productivité.

Conclusion : Passer à l'action pour une communication efficace

Un bon manuel ou un ensemble de règles n'est qu'une petite partie du travail. Avoir les bons outils, c’est un début, mais changer des habitudes humaines doit venir des personnes elles-mêmes. Sans un plan de déploiement clair, un suivi régulier, et surtout une collaboration active de toutes les parties prenantes, il est difficile de créer des changements durables. Le succès dans un environnement de travail à distance repose sur la standardisation de la communication. Cela permet non seulement d’éviter des frustrations (comme Jean qui envoie des messages pendant la réunion puis affirme que mon message n’était pas clair), mais aussi d’assurer une productivité accrue et une cohésion d’équipe renforcée.

Ensemble, il est possible de créer des pratiques qui perdureront, plutôt que de talonner sans cesse les employés pour appliquer des règles non adoptées.

Alors, allez-vous continuer à mettre vos linges sales par terre ou êtes-vous prêt à faire les choses autrement ?

Chantal Godbout, MBA, LSSBB

Octobre 2024

Référence :

Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5-41.