Préparer un plan de relève en entreprise
- chantalgodbout0
- 22 nov. 2024
- 5 min de lecture
Dernière mise à jour : 12 déc. 2024
Si tu sais comment faire du macaroni au fromage, tu es capable de concevoir un plan de relève.
Si tu es en train de lire cette première phrase, avoue que tu as faim pour du bon ‘mac n’ cheese’? Surtout, tu participes à un processus de transfert de connaissances et tu as le courage de faire les choses de façon réfléchie et non ‘sur le fly’. J’ai une bonne nouvelle pour toi : si tu sais comment préparer un macaroni au fromage du commerce sans suivre les instructions, tu sais comment planifier la relève. Le truc : répéter la recette.
Dans le jargon du transfert de connaissances, on appelle cela des itérations, et cet article va te donner les grandes lignes pour l’appliquer au travail.
Voici la démarche en trois étapes. Poursuivons avec l’analogie du macaroni au fromage :
Avoir en main la boîte avec instructions et tous les ingrédients.
Suivre la recette.
Exécuter la recette, sans lire la recette.
Et surtout : savourer le succès et manger le macaroni.
Avoir en main, la boîte avec instructions et tous les ingrédients.
Cette première étape est celle qui semble intimider le plus et souvent, malheureusement, c’est le point d’abandon. La recette, c’est la documentation du plan de transfert. Elle peut être aussi sommaire que la recette derrière la boîte ou aussi détaillée qu’une page dans un livre de recettes.
Nous avons besoin de connaître trois choses :a) les ingrédients,b) le responsable chargé de surveiller le processus,c) la durée de cuisson.
a) Les ingrédients
Que ce soit écrit ou connu implicitement, le point de départ consiste à identifier les rôles et responsabilités du poste à relayer. Stop! Ne pars pas, je te promets que c’est accessible et facile.
Que les rôles et responsabilités soient écrits ou non, on se force à limiter les ingrédients à 10 maximum. Voici à quoi cela pourrait ressembler :
b) Le responsable
Parmi les ingrédients, nous avons les ressources humaines. Dans un monde idéal, la personne qui agit à titre de mentor est celle qui sera remplacée tout simplement. Si cela est impossible, il est crucial de désigner une personne interne qui jouera ce rôle.
Cette personne va accompagner la relève tout au long du processus. Si elle ne possède pas les compétences techniques, elle devra organiser des rencontres avec des experts internes (idéalement) ou externes, si nécessaire. Attention, comme le dit le dicton : « Plusieurs responsables, c’est comme aucun responsable. » Il ne doit y avoir qu’un seul et unique mentor.
c) La durée de cuisson
Vous pourriez planifier un an à l’avance ou être contraint de planifier dans l’urgence. Bien sûr, il est préférable de s’y prendre tôt. Mais parfois, la réalité exige de construire l’avion tout en volant.
Si vous planifiez une retraite, il est recommandé de commencer 1 à 3 ans à l’avance, selon le CRHA. Selon le Guide sur la gestion des talents et la planification de la relève (INFD), une évaluation annuelle des postes clés et des compétences essentielles est également recommandée.
Que vous ayez du temps ou non, vous devez planifier la durée du transfert des connaissances. Voici à quoi cela pourrait ressembler :
2. Suivre la recette.
Cette étape consiste à essayer de préparer le macaroni. Le mentor est responsable d’expliquer les rôles et responsabilités en détail et fournit les ressources nécessaires.
La relève commence son ‘shadowing’ (observation active) : elle suit le mentor partout, tout le temps, ou planifie des moments d’explication et d’observation. Ensuite, elle pratique sous supervision. On soutient étroitement pour éviter les erreurs majeures et assurer un apprentissage en douceur.
3. Exécuter la recette, sans lire la recette.
Finalement, on laisse la relève essayer par elle-même, à sa façon. Tu veux mettre du beurre, de la margarine ou rien du tout dans ta recette? Vas-y fort. Tu veux aborder une situation d’une manière différente, tout en respectant les politiques en vigueur? Vas-y fort.
En tant que mentor, il est de notre responsabilité de faire des vérifications sporadiques pour vérifier que tout est conforme et corriger au besoin. Attention au piège de croire que la personne viendra automatiquement nous voir si elle a besoin d’aide. Cette méthode réactive laisse place à des écarts et des déviations.
Au contraire, une approche proactive permet de garantir un suivi adéquat et de corriger le tir avant qu’un problème ne devienne plus important. En termes de durée, cette étape est directement corrélée au cycle de votre livrable. Voici à quoi pourrait ressembler le suivi proactif après l’intégration :
Scénario 1 : Cycle court — Grand volume, petite durée
La nature de la tâche de la relève, ou de son équipe, implique qu’elle exécute plusieurs petites tâches dans une journée. Par exemple :
Un gestionnaire de téléphonistes dans un centre d’appel où la moyenne est de 12 appels par heure.
Un surintendant supervisant des opérateurs de machines agroalimentaires, où les ajustements sont nécessaires à chaque heure pour garantir la qualité du tri des fèves rejetées.
Dans ce cas, le mentor a intérêt à effectuer des suivis plus fréquents et rapprochés. Voici à quoi cela pourrait ressembler :
Scénario 2 : Cycle long — Petit volume, grande durée
La nature de la tâche de la relève, ou de son équipe, implique qu’elle réalise des projets complexes sur une durée moyenne de plusieurs semaines. Par exemple :
Un gestionnaire d’architectes travaillant sur des plans complexes, avec une durée moyenne de projet de 8 semaines.
Un superviseur d’une équipe spécialisée dans le travail du bois pour de cuisines sur mesure, avec une durée moyenne de 6 semaines.
Dans ce cas, les suivis peuvent être moins fréquents et plus espacés. Voici à quoi cela pourrait ressembler :
Voici à quoi pourrait ressembler le tableau final. Il devrait être mis à jour au même rythme que les suivis proactifs.
Savourer le succès et manger le macaroni.
Il est possible que la durée de préparation ait été un peu plus longue ou un peu plus courte, mais une chose est certaine : on finit avec du macaroni au fromage.
Concrètement, cela signifie que la relève est désormais confiante et compétente. Elle a acquis l’expérience nécessaire pour exécuter ses tâches de manière autonome, tout en respectant les standards de qualité de l’organisation.
Du côté du mentor, cette expérience apporte une grande satisfaction personnelle. En transmettant son savoir-faire, il laisse derrière lui un héritage solide et durable.
Finalement, cette approche proactive et structurée contribue non seulement à assurer la continuité opérationnelle, mais également à renforcer la confiance au sein des équipes et à promouvoir une culture d’excellence en gestion des talents.
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