Comprendre la structure organisationnelle pour mieux jouer son rôle-conseil
- chantalgodbout0
- 7 juil.
- 7 min de lecture
Un guide terrain pour adapter votre posture-conseil selon les dynamiques structurelles.
1. Introduction : Pourquoi il est essentielle de comprendre la structure organisationnelle pour mieux jouer son rôle-conseil
Accompagner une organisation dans un changement, c’est plus que proposer des outils ou animer des rencontres. C’est endosser un rôle-conseil qui exige de comprendre la réalité terrain, la logique de fonctionnement interne, et surtout, le contexte organisationnel dans lequel s’inscrivent les comportements, les freins, et les leviers de changement. Ce contexte, souvent invisible au premier coup d’œil, est pourtant déterminé par un facteur trop peu pris en compte : la structure organisationnelle.
Trop souvent, les interventions-conseil reproduisent des recettes qui ont fonctionné ailleurs, dans d'autres mandats. Pourtant, il n’y a pas de moule à biscuit. Une approche efficace chez A peut échouer chez B, simplement parce que les dynamiques structurelles sont différentes. La structure influence les prises de décision, la répartition du pouvoir, la circulation de l’information, et les marges de manœuvre des acteurs clés.
Comprendre la structure organisationnelle pour mieux jouer son rôle-conseil est donc un réflexe stratégique. Cet article s’adresse aux professionnel·le·s qui jouent un rôle-conseil dans le secteur public, parapublic ou privée, que ce soit comme consultant·e, coach, formateur·trice, ou gestionnaire, ce guide est applicable chez vous. Il propose une démarche en cinq étapes :
Un outil d’autodiagnostic permettant de déterminer les logiques structurelles à l’œuvre dans l’organisation du lecteur ;
Une interprétation centrée sur l’ajustement du rôle-conseil en fonction des résultats ;
Des pistes sur comment utiliser ce diagnostic en accompagnement-conseil, selon le type d’intervention ;
Une réflexion sur l’adaptation continue du rôle-conseil aux contextes et aux structures rencontrées.
2. Autodiagnostic de la structure organisationnelle
→ Objectif : aider le lecteur à cerner les logiques dominantes de son organisation pour mieux ajuster son rôle-conseil
Basé sur les travaux de Mintzberg (1979), ce diagnostic propose une lecture simplifiée de six grandes configurations structurelles. Il permet de repérer les dominantes en jeu afin d’ajuster son approche-conseil.
Afin d'appliquer cet exercice sur le terrain rapidement, analysons votre organisation.
Terminologie clé (Mintzberg, 1979)
Partie clé : sous-système dominant dans l’organisation (ex. : sommet stratégique, technostructure, centre opérationnel).
Mécanisme de coordination : façon principale de coordonner le travail (ex. : supervision directe, standardisation des procédures, ajustement mutuel).
Structure : configuration organisationnelle dominante qui façonne la culture, la prise de décision et l’efficacité des projets.
Autodiagnostic (coter de 1 à 5)
Énoncé | 1: bas | 2 | 3 | 4 | 5: haut |
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3. Interprétation des résultats : adapter son rôle-conseil selon la structure dominante
→ Objectif : permettre au lecteur d’identifier comment ajuster son rôle-conseil en fonction de la structure repérée
À partir des scores obtenus dans l’outil de la section 2 de cette article :
Dominante du score | Partie clé probable | Mécanisme de coordination | Structure dominante (typologie Mintzberg) |
Définitions: | C’est le sous-système qui exerce le plus d’influence sur la manière dont l’organisation fonctionne au quotidien. | C’est la manière prédominante dont les tâches sont coordonnées dans l’organisation. | Il s’agit de la configuration qui découle du lien dominant entre la partie clé et le mécanisme de coordination, et qui imprime une logique organisationnelle globale. |
A + B élevés | Technostructure | Standardisation des procédés | Bureaucratie mécaniste |
C élevé | Centre opérationnel | Standardisation des compétences | Bureaucratie professionnelle |
D élevé | Idéologie | Standardisation des normes | Structure missionnaire |
E élevé | Support administratif & experts | Ajustement mutuel | Adhocratie |
A élevé seul | Sommet stratégique | Supervision directe | Structure simple (entrepreneuriale) |
Ce n’est pas tant la confirmation d’un type de structure qui est importante, mais plutôt la capacité à ajuster sa posture et ses méthodes selon cet écosystème. Voici comment interpréter et surtout, comment agir en tant que conseiller selon les tendances détectées.
Question fréquente: J’ai plus qu’une dominance. Que faire ?
Réponse: parmi les dominantes soulignées, analysez de façon subjective, selon votre expérience, laquelle semble plus représentative.
Astuce : pensez à un projet interne dans lequel vous avez joué un rôle et qui a bien fonctionné. Parmi les approches et conseils recommandés ci-dessous, ciblez celle qui ressemble le plus à votre posture gagnante dans ce projet. Ensuite, permettez-vous d’affirmer ou de rejeter les caractéristiques du tableau. Vous rejetez ? Répétez le processus.
APPROCHES ET CONSEILS, SELON VOS RÉSULTATS
Si la bureaucratie mécaniste domine :
Approche recommandée : rassurante, structurée, avec livrables clairs et validés étape par étape.
Conseils : appuyer toute proposition sur des normes ou des processus déjà connus. Parler le langage du contrôle.
Si la bureaucratie professionnelle domine :
Approche recommandée : reconnaître l’expertise métier. Offrir un accompagnement participatif basé sur des outils d’analyse ou de réflexion professionnelle.
Conseils : miser sur la co-construction et la valorisation des pratiques déjà bien intégrées.
Si l’adhocratie domine :
Approche recommandée : flexible, orientée projet. Privilégier les expérimentations rapides et les itérations.
Conseils : agir en catalyseur, faciliter l’émergence d’idées et soutenir l’action sans trop formaliser.
Si la structure missionnaire domine :
Approche recommandée : connectée aux valeurs, respectueuse des principes internes.
Conseils : positionner les changements comme des leviers de mission, et non comme des ruptures.
Si la structure simple domine :
Approche recommandée : directe, avec des résultats rapides et des solutions concrètes.
Conseils : accompagner le ou la dirigeant·e dans ses décisions, sans complexifier.
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4. Utiliser le diagnostic en accompagnement-conseil
→ Objectif : Adapter l’usage du diagnostic en fonction de la nature et de l’envergure du mandat.
Le diagnostic structurel est un outil polyvalent. Que vous accompagniez un projet de transformation à grande échelle ou que vous interveniez de façon ponctuelle, cette lecture reste pertinente. Elle permet de mieux comprendre le terrain, d’ajuster votre posture et de formuler des recommandations qui tiennent compte de la réalité du client, peu importe l’ampleur du mandat.
Voici quelques repères concrets pour intégrer le diagnostic à votre accompagnement-conseil, selon le type de situation.
Dans un projet d’envergure (implantation, transformation, changement stratégique) :
Utiliser un diagnostic de structure organisationnelle dans un rôle-conseil donne un avantage net : il permet d’ancrer ses interventions dans la réalité du client, et non dans des suppositions.
Quelques pistes d’utilisation :
Le diagnostic structurel peut faire partie intégrante de l’analyse des besoins.
Planifiez une entrevue avec les décideurs pour discuter des mécanismes de coordination et des parties dominantes.
Utilisez l’outil comme levier de discussion collective en atelier ou comité de pilotage.
Faites valider vos hypothèses structurelles avant d’amorcer l’intervention.
Dans une intervention ponctuelle ou une relation continue:
Le diagnostic peut servir de boussole interne, sans être systématiquement exposé au client. Il éclaire votre posture, votre analyse et vos interventions, tout en demeurant discret.
Quelques pistes d’utilisation :
Mobilisez l’outil à l’interne, pour guider vos observations et ajuster votre posture sans dévoiler explicitement votre analyse.
Gardez l’autodiagnostic en réserve, comme levier de suivi si la relation s’approfondit ou si un virage stratégique émerge plus tard.
💡 Toutefois, il peut arriver que vous hésitiez à partager certaines observations issues de votre analyse. Dans ce cas, voici un petit outil de réflexion pour évaluer la pertinence d’en dévoiler une partie au client :
Analyse – Partager ou ne pas partager?
Instructions: Choisissez entre A ou B :
A. Le risque de ne pas partager est plus élevé que le risque (et les avantages possibles) de partager.
B. Le risque de partager est plus élevé que le risque (et le retour potentiel) de ne pas partager.
👉 Si vous penchez vers A, il pourrait être judicieux de partager certaines observations, pour valider vos hypothèses et formuler des recommandations plus ancrées dans la réalité du client.
5. Optimiser son rôle-conseil : règles de pouce essentielles
→ Objectif : Rester aligné·e avec la réalité unique de chaque client, sans tomber dans les raccourcis.
Pour optimiser son rôle-conseil dans une organisation, comprendre les dynamiques structurelles internes est un passage obligé. Voici quelques règles de pouce pour rester pertinent, souple et efficace.
Pas de copier-coller :
Ce qui fonctionne chez X ne s’applique pas automatiquement chez Y. Une approche efficace est toujours contextuelle. Méfiez-vous des recettes toutes faites.
S’adapter au contexte, toujours :
Être conseiller, c’est adopter une posture agile. On n’impose pas un modèle : on le module. Le diagnostic structurel est un guide, pas une règle gravée dans le marbre.
Lire la structure pour mieux accompagner le changement :
Comprendre la structure, c’est mettre en lumière les angles morts du fonctionnement organisationnel — souvent bien plus révélateurs que les perceptions du client.
Un bon réflexe : analyser ce qui a déjà bien fonctionné par le passé. Cette lecture peut révéler qu’un micro-système (comme un département ou une équipe) a été le vrai moteur du succès, plus encore que le macro-système (l’organisation dans son ensemble).
👉 S’appuyer sur un projet passé qui a donné de bons résultats, c’est une manière concrète d’identifier les leviers qui peuvent encore servir aujourd’hui.
Allier structure et gros bon sens:
Même une lecture structurée doit laisser place au jugement subjectif quand nécessaire. En tant que pilote, si on est en désaccord avec les résultats d'une analyse et nous ne croyons pas que cette approche sera gagnante, on se fait confiance. Toutefois, si nous vivons plusieurs échecs en terme de gestion du changement, il est suggéré de laisser le processus faire ses preuves malgré les doutes initiaux.
Conclusion :
Comprendre la structure organisationnelle, c’est conseiller avec impact
En rôle-conseil, notre valeur ne repose pas sur des interventions superficielles ou des méthodes toutes faites. Elle repose sur notre capacité à lire ce qui structure réellement l’organisation, à comprendre ce qui l’influence dans ses réflexes, ses silences et ses blocages.
Lire la structure organisationnelle, c’est se donner une base solide pour intervenir de façon pertinente. C’est refuser les approches génériques. C’est poser les bonnes questions, au bon moment, avec un réel ancrage dans le fonctionnement concret du milieu.
Conseiller avec impact, ça commence par là : comprendre la structure organisationnelle pour mieux jouer son rôle-conseil.
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